Dieses Unternehmen ist wie ein Löwenrudel – und das ist gut

Überall wird von New Work und flachen Hierarchien gesprochen. Aber wie kann das in der Praxis aussehen? Traum-Ferienwohnungen ist kein globaler Konzern, aber auch längst kein Start-up mehr – und beweist, dass flachere Hierarchien auch mit vielen Mitarbeitern funktionieren

Aus jedem Start-up wird – wenn es sich am Markt halten kann – einmal ein Unternehmen. Irgendwann kommt der Punkt, wo man versucht, mit Kickertischen, Hackathons und Feel-Good-Managern die innovative Mentalität der Anfangsjahre zurückzubringen. Innovationen entstehen auch in großen Firmen, keine Frage. Was sich aber immer etabliert, wenn Unternehmen wachsen: Hierarchien. Je stärker sie ausgeprägt sind, desto länger sind Kommunikationswege, desto mehr Dinge gehen auf langen Dienstwegen verloren. Kurz gesagt leidet die Innovationskraft eines Unternehmens, da Ideen erst mehrere Hierarchie-Ebenen durchdringen müssen.

Sind steile Hierarchien also unvermeidlich, je größer das Unternehmen wird? Das Beispiel Traum-Ferienwohnungen zeigt: nicht unbedingt. Der Online-Marktplatz für Ferienwohnungen wurde 2001 von Sebastian Mastalka, Marc Kornmann und Nicolaj Armbrust gegründet. Auf der Plattform können private Eigentümer von Unterkünften diese einstellen, Urlauber können diese dann buchen. Das Team besteht inzwischen aus 130 Mitarbeitern, die vor allem in den Bereichen Support, Programmierung, Design, Vertreib und Marketing tätig.

„Aus einer netten Idee wurde ein Hobby, dann ein Vollzeithobby – und nach sechs, sieben Jahren haben wir die ersten Kollegen eingestellt.“ So beschreibt Mitgründer Armbrust den groben Weg vom Start-up zum Unternehmen. „Diese minimalen Strukturen und kurzen Kommunikationswege gingen auch mit 10, 15 Leuten ganz gut. Ab da wurde es schwierig.“

Für Armbrust war der Weg ab diesem Punkt vorgezeichnet: Je mehr Leute in die Firma kommen, desto mehr will man Abteilungen aufbauen, Prozesse optimieren, Reibungen abbauen. Bei 30 Mitarbeitern wurden die ersten Meetings zwischen Abteilungsleitern eingeführt. „Das war der erste Punkt, an dem wir gesagt haben: Das war deutlich cooler, als wir alle im gleichen Raum gesessen haben.“
Löcher im Traumschiff von Traum-Ferienwohnungen

So ging es über Jahre weiter, Traum-Ferienwohnungen wuchs immer weiter, war erfolgreich – aber irgendetwas stimmte nicht. „Es war eine diffuse Situation. Wir hatten gute Prozesse, ein Erfolg jagte den nächsten, aber wir hatten kein gutes Gefühl und waren nicht zufrieden“, beschreibt es Armbrust. Zuerst habe man versucht, die gewachsenen Strukturen mit herkömmlichen Mitteln zu optimieren, es wurde ein Visions- und Strategieprozess initiiert und Jahresziele festgelegt. „Da war dann immer noch ein Schmerz da. Da haben wir gesagt, wir müssen uns komplett neu finden.“ Das war Anfang 2015.

Mitgründer Kornmann hatte Traum-Ferienwohnungen inzwischen verlassen, Armbrust blieb zusammen mit Mastalka Geschäftsführer. Für die Umstrukturierung holten sich die Gründer einen Organisationsberater an Bord, der die gesamte Entwicklung moderieren sollte. Als nächstes wählten die inzwischen 80 Mitarbeiter ein Kernteam, das den Findungsprozess gestalten sollte – um vor allem herauszufinden, was denn eigentlich das Problem sei.

„Wir haben letztlich sieben ‚Löcher im Traumschiff‘ ausgemacht“, erklärt Armbrust. Die meisten davon hatten mit Entfernung und (physischen) Wänden zu tun – eine klassische Silobildung. „Die Teams und Abteilungen haben wenn überhaupt nur durch den Strohhalm miteinander gesprochen.“ Um die Löcher zu stopfen, entschied sich das Kernteam, auf ein agiles Managementsystem und Werkzeuge wie Scrum und Kanban zu setzen. Stark vereinfacht gesagt geht es darum, Mitarbeiter nicht mehr anhand ihrer Tätigkeiten, sondern entlang von Produkten zu organisieren. Klassische Abteilungen fallen weg, im Idealfall arbeiten dafür Designer, Programmierer, Support-Mitarbeiter und Vertriebler in einem Büro.

Bei Traum-Ferienwohnungen heißt das konkret, je 15 bis 20 Leuten kümmern sich je um eine Kundengruppe. Oder: „Wir glauben an die Hierarchie aus dem Löwenrudel.“ Auch dort gebe es für jede Situation eine andere „Hierarchie“ und Struktur. Der Leitlöwe verteidigt das Rudel, dafür sei er mit seiner Mähne für die Jagd völlig ungeeignet – und überlässt dies den Löwinnen. Armbrust fasst es so zusammen: „Wir haben jetzt zielgruppenorientierte Teams, die gemischt zusammengesetzt sind, keine Abteilungsleiter haben und sich selbst organisieren.“
Flache Hierarchien brauchen trotzdem Führung

Bis es soweit war, hat es allerdings ein ganzes Jahr gedauert. Für den Gründer lag das vor allem an zwei Dingen: „Zum einen sind wir direkt von der Idee in die Umsetzung gestartet. Wenn wir vorher mehr entwickelt hätten, wäre das alles einfacher und leichter vonstatten gegangen. Glücklicherweise war die Lernkurve sehr steil.“

Zum anderen hätten alle Mitarbeiter Monate gebraucht, um wieder „richtig miteinander zu sprechen“, wie es Armbrust ausdrückt. All das sei für alle ziemlich anstrengend gewesen, inzwischen fühle sich aber jeder Mitarbeiter wohl damit und merke, was für eine Energie durch dieses Arbeiten frei wird.

Aber was macht „dieses Arbeiten“ aus? Was bedeuten flache Hierarchien in der Praxis? Viele Dinge, so Armbrust, seien erst einmal das Gegenteil von intuitiv: „Gerade bei größeren Unternehmen mit festen Hierarchien geht es um Effizienz. Bei uns geht es um Effektivität.“ Fünf Mal über ein Thema zu sprechen wirke von außen aufwendig – bringe aber das bessere Ergebnis.

Das Hauptthema sei allerdings ein anderes: natürliche Führung. „Es gibt ja keine auferlegten Hierarchien mehr, deswegen muss sich eine natürliche Führungsstruktur entwickeln.“ Es müssten sich Leute finden, die Verantwortung übernehmen, die gerne führen und vorangehen – und solche, die folgen. Diese Verantwortlichkeiten könnten aber auch so schnell gehen, wie sie kommen. „Die Führungsposition ist schließlich durchs nichts, keinen Titel oder so, gesichert“, so Armbrust.

Entscheidend bei der Umsetzung dieses agilen Systems seien außerdem die richtigen Schnittmengen, nach denen die Teams gebildet werden, Transparenz, ein klares gemeinsames Ziel – und auch Hilfe von außen. „Eine solche Umstellung ist ein Kraftakt für alle. Um sich dann mit Kunden und Kollegen zu beschäftigen, braucht man Energie. Berater und externe Moderatoren helfen, diese zu sparen.“

Ein so radikaler Umbau wie bei Traum-Ferienwohnungen kann nicht jedes Unternehmen stemmen, besonders globale Konzerne sind dafür schlicht zu groß, das glaubt auch Armbrust. Ebenso glaubt er aber daran, dass auch solche Firmen zumindest bei einzelnen Produkten durchaus auf wirklich agile Arbeitsweisen setzen können, um flachere Hierarchien zu schaffen. Was seiner Meinung nach außerdem helfe: „Miteinander reden – und vor allem mehr reden, als man müsste. Das kann man in jedem Unternehmen machen.“