Auf politischer Ebene pochen wir schon lange für mehr Mitbestimmung - da konnte es nur eine Frage der Zeit sein, bis mehr Demokratieverlangen auch unsere Arbeitswelt durchströmt. Und tatsächlich: das “Unboss”-Prinzip ist längst kein Aushängeschild der hippen Startup-Landschaft mehr. Selbst traditionelle Unternehmen mit verstaubten Image fangen langsam an, ihre hierarchischen Strukturen zu lockern, um mehr Raum für Eigeninitiative zu schaffen. Zwischen flexiblen Arbeitszeiten und Remote Work auf Bali schwebt aber auch ein Hauch Skepsis: Wie viel Selbstführung ist gesund? Sollten wirklich alle Unternehmen dem New Work Trend hinterher rennen? 

Das Personalteam der spendenfinanzierten Stiftung Bildung, bestehend aus Katja Hintze, Kai Wegner und Julia Latscha, erklärt uns im Interview, wie sie es mit der Mitbestimmung handhaben und weshalb flache Hierarchien nicht überall erwünscht sind.

Klassische Hierarchie oder “Jede*r ist sein*e eigene*r Chef*in” - wo würdet ihr eure spendenfinanzierte Stiftung Bildung ansiedeln?

Die spendenfinanzierte Stiftung Bildung ist vielseitig und somit fließend dazwischen. Es gibt sowohl Entscheidungsebenen wie das Kuratorium, die Vorstände und Programmleitungen als auch eigenverantwortlich, selbst organisiert agierende Teams und Kolleg*innen. 

Wie sieht ein typischer Entscheidungsfindungsprozess bei euch aus?

Vorgegebene Rahmenbedingungen flankieren die Entscheidungsfindungsprozesse. Wir klären situationsbezogen, wer welche Entscheidungen treffen kann und will, sowie wann das gesamte Team zu befragen ist. In vielen Fällen schauen wir nach der höchsten situativen Kompetenz.

Hat sich euer Führungsstil in den letzten Jahrzehnten verändert? 

In der Tat. Zu Beginn waren wir 3 hauptamtliche Kolleg*innen und ein knackiges ehrenamtliches Team. Kurze Wege, effektiver Austausch und schnelle Entscheidungen waren möglich. Heute denken wir kontinuierlich über unseren Führungsstil nach - inklusive einem externen Coaching. Denn mittlerweile arbeiten über 40 Menschen hauptamtlich und 60 ehrenamtlich für die spendenfinanzierte Stiftung Bildung. Wir durften erfahren, dass nicht mehr alles mit bestimmbar und verhandelbar ist. Wir leben einen situativen Führungsstil. Auch hier probieren wir uns aus, wann welche und wieviel Führung wo gebraucht wird und versuchen so hierarchiefrei und transparent wie möglich zu agieren.

Welche Erfahrungen habt ihr dabei gesammelt?  

Führung ist gerade in Wachstums- und Umbruchphasen extrem wichtig. Genauso wichtig wie die Eigenverantwortlichkeit und Flexibilität. Für uns bedeutet gute Führung aber auch, dass Freiheit, Selbstständigkeit und Zufriedenheit generiert werden. 

Flache Hierarchien und Selbstbestimmung sind typische Merkmale der New Work Bewegung. Glaubt ihr, das ist in Zukunft ein “Muss” für Unternehmen, wenn sie motivierte Mitarbeiter*innen für sich gewinnen wollen?

Nur ein vielfältiges Angebot wird den vielfältigen Merkmalen von Menschen gerecht. Deswegen glauben wir nicht an ein „Muss“ für Unternehmen oder gar NGOs wie uns. Wenn zukünftig Arbeit und Privatleben immer weniger voneinander trennbar sein werden, wird sicherlich die Selbstbestimmung als Motivationsfaktor immer wichtiger werden. Viel Selbstbestimmung wird auch nach dem Gegenteil, Vorgabe und Struktur, verlangen. Das eine wird das andere nicht völlig ablösen.

Passen flache Hierarchien zu jeder Organisation oder gibt es auch welche, die besser mit klassischen Führungsansätzen funktionieren?

Ganz bestimmt gibt es Organisationen, die gut aufgrund von konventionellen Führungsansätzen funktionieren. In Abhängigkeit ihrer Ausrichtung und Mitarbeitenden. Flache Hierarchien und Selbstbestimmung sind kein Allheilmittel. Gerade in komplexen und herausfordernden Situationen braucht es eindeutige Verantwortlichkeiten und eindeutige Entscheidungsträger*innen. 

Welche Vorteile haben flachen Entscheidungsebenen im Unternehmen?  

Die Erfahrung von Selbstwirksamkeit und selbstbestimmter Freiheit und die Möglichkeit verantwortliches Handeln zu lernen.

Welche Nachteile kann es dabei geben?

Überforderung. Orientierungslosigkeit. Resignation.

Das StartUp Einhorn hat die Geschäftsführung komplett abgeschafft und setzt stattdessen auf gleiche Mitbestimmungsrechte aller Mitarbeiter*innen und freie Arbeitszeiteinteilung. Könnt ihr euch dieses Modell auch in klassischen Unternehmen vorstellen? Ist das auch eine Richtung, in die ihr gehen wollt?

Teile davon leben wir bereits, z.B. freie Arbeitszeiteinteilung. Organisationale Readiness und damit meinen wir auch, dass ein Großteil der Kolleg*innen bereit ist, die Gesamtverantwortung zu teilen und gemeinsam zu tragen, ist ein wichtiger Zustand für so einen Schritt. Die spendenfinanzierte Stiftung Bildung arbeitet daran.

Kritiker*innen sehen dieses Modell als unvorteilhaft für die Effizienz, da erstmal alles basisdemokratisch abgestimmt werden muss und dadurch Entscheidungen ausgebremst werden könnten. Stimmt ihr dem zu? 

Mag sein. Wir vermuten aber auch, dass es an anderen Stellen Effizienz steigern kann, da gemeinsam getroffene Entscheidungen wesentlich schneller umgesetzt und implementiert werden können.

Manche Arbeitnehmer*innen bevorzugen klare Anweisungen und schrecken vor zu viel Entscheidungsfreiheit zurück. Drohen diese im ansteigenden Trend der Mitbestimmung unterzugehen? Wie könnte man unterschiedlichen Bedürfnisse im Hinblick auf Mitbestimmung in einem Führungsstil integrieren? 

Aus Vielfaltsaspekten ist es uns wichtig, elastische Systeme in unserer Organisation zu etablieren. Wir leben beides, klare Anweisungen und Entscheidungsfreiheit. Je nachdem, was die Organisation, die Situation oder der Mensch gerade braucht. Es ist nicht immer leicht, diesen Weg zu gehen, denn er erfordert viel Achtsamkeit, Geduld und Mut. Aber da die Spendenorganisation Stiftung Bildung in ihren Gründungsgedanken schon eine gesellschaftliche Querdenkerin ist und sein muss - weil wir bundesweit die Bildung für Kinder und Jugendliche an Kindergärten und Schulen verändern wollen - bleiben wir mit viel Freude und Begeisterung dabei!