6 erfolgreiche Unternehmen mit flachen Hierarchien

Der Karrierebegriff befindet sich im Wandel. Immer mehr Unternehmen geben vor, mit flachen Hierarchien zu arbeiten. Aber längst nicht überall klappt das wirklich. Wir stellen sechs Unternehmen vor, die ihre Hierachien abgeschafft haben und bei denen das tatsächlich funktioniert

85 Prozent der Deutschen sind unzufrieden in ihrem Arbeitsleben, 15 Prozent von ihnen haben innerlich schon gekündigt. Das sagt zumindest der Gallup Engagement Index 2016. Den Autoren zufolge liegt das daran, dass bei den meisten Menschen die emotionale Bindung zu ihrem Arbeitsumfeld nicht stark genug ist. Und das wiederum läge an Defiziten in der Personalführung. Fast jeder fünfte Deutsche dachte laut Gallup schon darüber nach, seinen Job zu kündigen wegen seinem Chef. Zwei von drei Mitarbeitern hatten schon einmal schlechte Chefs in ihrem Berufsleben.

Liegt die Lösung in Hierarchieflacheren Unternehmen? Was wäre, wenn es keine Chefs mehr gäbe? Dann müsste der Kontakt auf Gegenseitigkeit beruhen und die emotionale Bindung wäre möglicherweise stärker.

Die folgenden sechs Unternehmen arbeiten ohne eindeutige Hierarchien, jede Position hat einen ähnlichen Wert, und alle berichten, dass das funktioniert:

1. Innoki

Aus Berlin; Gründung: 2015. Branche: Innovationsberatung. Mitarbeiter: 20

„Wir sind ein Team, das sich der Arbeit ohne hierarchische Strukturen verschrieben hat. Ein Team, das mit Empathie arbeitet“, heißt es bei der Design-Thinking-Zukunftswerkstatt INNOKI. Design-Thinking ist ein Prozess zur Ideenentwicklung. Bei INNOKI steht ein Prozess des Arbeits- und Kulturwandels im Mittelpunkt, den sie gemeinsam mit Ihren Kunden entwickeln. Das Ziel ist eine Arbeitsweise, die an die Mitarbeiter angepasst ist. Diese sollen dynamisch und selbstständig in variierenden Teams arbeiten. Auch INNOKI selbst nutzt dieses Modell: 20 internationale, multidisziplinären Köpfe arbeiten zusammen an komplexen, wechselnden Aufgaben. Die einziege Konstante in diesem Start-up scheint die ständige Rotation der Aufgabenverteilung. Alle drei Monate werden neue Kernteams um die bestehenden sowie die neu dazu kommenden Aufgaben gebildet. Positionen werden verteilt, die dann für den folgenden Zeitraum gewissenhaft und strukturiert, eingenommen werden. Das macht eine sehr flexible Organisation und eine freie Arbeitsweise möglich. „Bei uns ist jedes Arbeitsmodell erlaubt: Vollzeit, Teilzeit … Manche von uns sind ein paar Monate nicht da“, sagt Start-up-Mitgründerin Julia Primavera auf Zeit-Online, die selbst auch Teil der wechselnden Teams ist. „Entscheidungen, die schnell getroffen werden können, fällen alle gemeinsam online. Für Entscheidungen mit Diskussionsbedarf ist das wöchentliche Meeting da.“

2. Epages

Aus Hamburg; Gründung 1987. Branche: Softwareentwickler für E-Commerce. Mitarbeiter: 180

2011, nach langem Bestehen der Software- und Dienstleistungs-Firma Epages, krempelte Gründer Wilfried Beeck die Unternehmens-Struktur um. Seitdem gibt es kaum interne Hierarchien mehr. Die vielen unterschiedlichen Abteilungen hat er abgeschafft. Heute wird Epages von 10 Leuten gemanaged und beschäftigt weitere 180 Mitarbeiter als Entwickler, die auf einer Ebene zusammenarbeiten. In einem Gespräch mit der WirschaftsWoche macht er klar, dass ohne Hierarchien jeder seine eigenen Stärken ausleben kann, was weitaus wichtiger sei, als Abteilungsleiter zu werden. „Ich möchte nicht, dass sich die Leute fühlen wie in einem großen Apparat“, sagt Beeck. Stattdessen wolle er ihnen freie Hand lassen bei Entscheidungen. So würden sich seine Mitarbeiter wohler fühlen. Jedoch sei es wichtig, dass jeder die Vision des Unternehmens kenne: „Denn nur wer das große Ganze versteht, kann sein Handeln daran ausrichten.“ Manche Mitarbeiter hätten in dem neuen Modell jedoch die Aufstiegmöglichkeiten vermisst. Als alternative Wege des Aufstiegs bietet Beeck seinen Mitarbeitern nun Aktienoptionen und Gewinnbeteiligungen an. So bleibe die Motiviation erhalten, auch ohne die Aussicht auf Beförderungen im Unternehmen zu bleiben.

3. Trivago

Aus Düsseldorf; Gründung: 2005. Branche: Hotel-Meta-Suche. Mitarbeiter: 1.100

Mehr als 1.100 Mitarbeiter sind bei der Hotelsuchmaschiene Trivago beschäftigt. Sie alle arbeiten auf einer Ebene. Weltweit verstreut, in mehr als fünfzig Länderplattformen, sitzen die Mitarbeiter und teilen sich selbst den vier Teams zu. Jedes Team hat seinen eigenen Themenschwerpunkt. Trivago unterscheidet die Bereiche Business, Product, Sales & Marketing und Technology vollkommen vernetzt über verschiedene Foren und ein eigenes Wiki kann jeder bei Fragen kommentieren und mitentscheiden.

„Wir sind alle leidenschaftliche und neugierige Unternehmer, die ihre Projekte zum Leben bringen wollen. Wir sind motiviert durch unseren eigenen Entschluss“, heißt es im Wertekatalog auf der Website. In einem Beitrag des Microsoft-Newsrooms sagt Trivago-Gründer Rolf Schrömgens: „Hierarcheien führen dazu, dass Informationen nicht mehr ausgetauscht, stattdessen aber Ängste und Vorbehalte aufgebaut werden. Informationen sind für uns Kern des Geschäftserfolgs.“ Und so funktioniert das Unternehmen, das stetig am Wachsen ist, nun schon seit über 10 Jahren.

4. Liip

Aus Freiburg im Üechtland; Gründung: 2007. Branche: Softwareentwicklung. Mitarbeiter: 150

„Wir lieben unsere Arbeit. Wir verhalten uns fair gegenüber anderen und versuchen, unsere Umwelt zu schonen. Gute Ideen gedeihen in einem guten Klima.“ Das ist die Philosophie des Unternehmens Liip. Der Softwareentwickler beschreibt sich als agil: Mit 150 Mitarbeiter arbeitet er seit 2013 in einer Struktur der vollkommenen Selbstorganisation und Flexibilität. Mit dem Konzept Holokratie hat das Unternehmen eine Beschreibung gefunden, die auf die neue Firmenstruktur passt. Holokratie funktioniert nach dem Motto: Organisiere die Arbeit und nicht die Mitarbeiter. So wird die Aufgabenverteilung danach strukturiert, wer die Fertigkeiten besitzt, diese zu lösen. Ändern sich die Aufgaben, ändern sich auch ihre Verantwortlichen. Bei Liip gibt es damit keine Hierarchie, sondern es wird in variierenden Verantwortichkeitskreisen gemeinsam diskutiert und beschlossen.

Diese Verantwortlichketiskreise bilden sich um die Aufträge und die hiermit kommenden Aufgaben. Es gibt keinen Chef, jeder Mitarbeiter ist eigenverantwortlich und jeder kann mitdenken und Mehrwert schaffen. Außerdem arbeiten bei LIIP viele Mitarbeiter in Teilzeit. Denn, wie es auf der Website heißt: „Die Work-Life-Balance hat Priorität.“

5. Traum-Ferienwohnungen

Aus Bremen; Gründung 2001. Branche: Ferienhausvermittlung. Mitarbeiter: 120

Das Online-Portal für private Ferienwohnungen und Ferienhäuser wurde 2001 als 12-köpfiges Start-up gegründet. Die Idee schlug ein und schon bald war aus dem hierarchielosen Start-up-Team ein wachsendes Unternehmen geworden: 80 Mitarbeiter in mehreren Abteilungen, organisiert durch Abteilungsleiter. Die getrennten themenspezifischen Abteilungen führten zu einer Verlangsamung des Systems. Bei einer Umstrukturierung wurden die Abteilungsmitarbeiter neu zusammengewürfelt und es entstanden heterogene Teams die miteinander agierten. Das hat die Abteilungsleiter dann überflüssig gemacht, sagt Nicolaj Armbrust in einem Interview mit Impulse. Da es ja keine spezielles Fachgebiet in einer Abteilung gegeben habe, hätten sich auch die Abteilungsleiter nicht mehr als Spezialisten und leitende Kraft fühlen können. Heute arbeiten 120 Mitarbeiter auf der gleichen Ebene. Es gibt die verschieden Teams und es entscheidet, wer mutig ist. „Demokratisch“ sei das deshalb aber noch lange nicht. Demokratie führe in ihrem Unternehmen nur zu einer Verlangsamung und einer Mittelmäßigkeit, die absolut nicht gewünscht sei, sagt Nicolaj Armbrust. Entscheidungen träfe der, der gerade am Telefon ist. Nur „bei wirklich schwierigen, weittragenden Entscheidungen berät man sich im Team – als Sicherheitsnetz“.

6. Premium

Aus Hamburg; Gründung: 2001. Branche: Getränke-Unternehmen. Mitarbeiter: keine, da sich Premium als Kollektiv sieht

Premium ist eine 14 Jahre junge Getränkemarke für faire Bio-Getränke, die kein Büro unterhält und deren Mitarbeiter nur ein bis zweimal im Jahr aufeinandertreffen. Sie arbeiten als Kollektiv: Zu diesem gehören nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Lieferanten und Kunden. Über ein Onlineboard wird das „Betriebssystem“ organisiert. So nennt Premium seine Art der digitalen Unternehmensgrundlage. Hier werden anstehende Entscheidungen diskutiert. Dabei sei das Streben nach Konsens-Lösungen groß. Die Kunst sei es, ein Kollektiv aus unterschiedlichen Leuten so zu moderieren, dass am Ende ein tragfähiges Ergebnis herauskommt, sagt Gründer Uwe Lübbermann in einem Beitrag auf GoodImpact. Auf der Website heißt es: „Man könnte sagen, alle arbeiten zusammen, niemand ist extern, alles wirkt sich irgendwo aus.“ Premium-Mitarbeiter arbeiten an dem Projekt, weil es das ist, was sie tun möchten – und das bei freier Wahl des Ortes oder der Zeit, in der gearbeitet wird.