„Sinn spürt man“: Interview mit Unternehmensphilosoph Dominic Veken

Dominic Veken ist Deutschlands führender Unternehmensphilosoph und Experte für Sinn und Begeisterung. Im Interview erklärt er, woran man Jobs mit Sinn erkennt, warum Glühen nachhaltiger ist als Brennen, und warum man den Sinn der Arbeit nicht mit dem des Lebens verwechseln darf.

Dominic Veken, Ihr neues Buch heißt „Der Sinn des Unternehmens“. Woran erkenne ich als normaler Beschäftigter, ob ich einen sinnvollen Beruf habe oder in einem Unternehmen mit Sinn arbeite?

Ich glaube, das muss man gar nicht erkennen, das weiß man. Es gab eine Rede von Steve Jobs an der Stanford University, in der er über sein eigenes Leben gesprochen hat. Die Rede ist auch ziemlich bekannt wegen Ausdrücken wie „connecting the dots“ und „stay hungry, stay foolish“. Etwas, was weniger erwähnt wird, ist, dass er gesagt hat, er schaue jeden Morgen in den Spiegel und stelle dann manchmal fest, dass er gerade gar nicht das tut, was er eigentlich tun will. Manchmal, sagt er, sei das so, aber wenn es über eine längere Zeit gehe, dann müsse man etwas komplett ändern. Letztlich glaube ich, dass allein der Blick in den Spiegel genügt. Jeder weiß ja, ob das, was er tut, das Richtige ist, ob es einen erfüllt, oder ob man nur die Anforderungen erfüllt, die an einen gestellt werden.

Und wenn ich jetzt einen Job suche und das Unternehmen noch nicht von innen kenne, woran kann ich mich da orientieren?

Das ist nicht so einfach. Ich glaube, der Kernindikator ist, ob man sich identifizieren kann mit dem Unternehmen und mit den Leuten, die dort arbeiten. Wenn man das Gefühl hat: ja, das ist so, wie ich bin, ist das zumindest eine gute Grundbedingung. Aber letztlich ist es natürlich bei der Jobsuche ähnlich wie bei der Partnersuche, da kann man manchmal ziemlich daneben liegen. Ich glaube auch nicht an Checklisten, bei denen man zwölf Faktoren aufgeschrieben hat, die erfüllt sein müssen, und wenn man überall ein Häkchen hinmacht, ist alles gut. Das kann einem auch helfen bei der Entscheidungsfindung, aber ich glaube, wichtig ist einfach eine große Identifikation.

Das heißt, es können dann auch ganz verschiedene Jobs sinnvoll sein für mich und das Ganze ist von Person zu Person unterschiedlich.

Es ist ja auch so, wenn man sich moderne Biografien anguckt, dass viele Leute verschiedene Jobs nacheinander machen, zu jeder Zeit ist gerade was anderes relevant und das Richtige.

„Ein schönes Auto und eine tolle Visitenkarte reichen heute nicht mehr“

In Ihrem Buch nennen Sie viele Unternehmen als Beispiele, die sehr schillernd und spektakulär sind, vor allem aus den USA: Google, Apple oder Tesla zum Beispiel. Es sind zwar auch deutsche dabei, aber im Alltag deutscher mittelständischer Firmen gibt es oft nicht diese charismatischen, jung gebliebenen Unternehmensführer, sondern eher Familienunternehmer aus einer älteren Generation. Manche dieser Unternehmen stellen Waschmaschinen her, manche Schrauben. Inwieweit passen solche Unternehmen noch in Ihre Kategorie von Sinn?

Dazu muss man zwei Dinge sagen. Das Eine ist, dass „sinnvoll“ nicht automatisch gleich „gut“ ist. Es gibt auch Unternehmen, deren Sinn eben in etwas liegt, was man moralisch auch ambivalent sehen kann. Wenn man ein Beispiel wie Google anschaut, dann gibt es da ja viele Leute, die nicht so toll finden, was sie machen, und trotzdem muss man dem Unternehmen unterstellen, dass mit der Mission, alle Informationen allen Menschen zugänglich zu machen, ein Sinn gegeben ist. Ob er jetzt gut oder schlecht ist und vielleicht komische Nebenwirkungen hat, möchte ich außen vor lassen. Das Zweite ist, dass man Unternehmen nicht mehr wie Maschinen, Netzwerke oder Organismen sehen kann, sondern sie wie soziale Bewegungen sehen muss: „Social Movements“. Und Social Movements kennzeichnen sich dadurch, dass sie Menschen wirklich bewegen und dass sie gleichzeitig unglaublich beweglich sind, unglaublich agil. Ich nenne in meinem Buch auch einige deutsche Unternehmen, aber von Unternehmen, die wie Social Movements funktionieren, gibt es in Deutschland gar nicht so viele positive Beispiele. Das ist schon etwas, wo man sagen muss, dass international und insbesondere eben in Amerika die Unternehmensentwicklung weiter fortgeschritten ist; was damit zu tun hat, dass die Lust an der Disruption, also daran, Märkte förmlich umzuwälzen, dort deutlich größer ist, und die Zufriedenheit mit dem Status quo deutlich niedriger. Der Wunsch, die Welt zu verändern, seinen Markt umzukrempeln, ist ein viel größerer Antrieb. Das liegt daran, dass der Kampf um Talente schon viel größer geworden ist. Und um Talente insbesondere der nachfolgenden Generation zu überzeugen, reicht es nicht mehr, ihnen ein schönes Auto zu geben und eine tolle Visitenkarte, sie fragen vielmehr sehr stark nach dem Sinn. Da ist die Frage: Was machen wir denn hier eigentlich genau, wie verändern wir ein bisschen die Welt, das ist ein schlagendes Argument. Und da gibt es in Deutschland noch Aufholbedarf.

Von den Hippies lernen

Welche Merkmale der sozialen Bewegung wären es denn, die Sie sich mehr wünschen bei Unternehmen?

Zum einen natürlich das, was auch im Titel des Buches vorkommt, „der Sinn des Unternehmens“, was man auch als gemeinsamen Geist oder gemeinsamen Spirit übersetzen kann, so wie in der Hippie-Bewegung mit Flower Power zum Beispiel oder auch in der Arbeiter- und Frauenbewegung. Etwas, was einen gemeinsam antreibt, eine gemeinsame Überzeugung, an die man glaubt, und für die man bereit ist, zu kämpfen, aufzustehen und den Markt umzukrempeln. Das zweite Wichtige ist die Kultur des Unternehmens, also dass man nicht mehr auf Struktur aufgebaut ist, hierarchisch mit Organigrammen, sondern dass man Untereinheiten viel mehr Selbstbestimmung lässt. Auch das kann man von sozialen Bewegungen lernen, ein Organigramm wäre bei Hippies undenkbar gewesen. Und die Beweglichkeit, die dadurch entsteht, ist auch in den heutigen Märkten des Wandels ganz entscheidend für den Erfolg.

Sie kritisieren, dass viele Unternehmen ihre Werte schon irgendwo festgeschrieben haben, in der Eingangshalle oder in Dokumenten, und das dann oft nach ein paar Wochen schon wieder vergessen, weil das keine Auswirkung hat. Wie schafft es der deutsche Spülmaschinenhersteller, einen gemeinsamen Geist zu etablieren?

Das Problem an dieser Wertsetzung ist, dass der Begriff „Werte“ da sehr strikt genommen wird, da stehen dann „Ehrlichkeit, Innovation und Service“ als drei Werte, und wenn man sich in Mitarbeiter hineinversetzt, die nun diese drei Werte auf Würfeln auf ihren Schreibtisch gestellt bekommen oder im Foyer sehen, meinetwegen mit Sätzen wie „Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt“, dann ist doch völlig klar, dass das an einem vorbeigeht, dass es nichts in einem auslöst, dass es einen nicht berührt, und vor allen Dingen nichts bewegt. Und insofern muss auch der Spülmaschinenhersteller sich überlegen: Was ist unser gemeinsamer Geist? Und dazu genügt es eben nicht, abstrakte Werte aufzustellen, sondern dazu muss man eine tiefe Überzeugung herauskristallisieren, und diese quasi in einer archäologischen Arbeit freigraben. Denn in den meisten Unternehmen gibt es schon eine Überzeugung, nur lebt danach kaum noch jemand, weil die einfach nicht bewusst und nicht sichtbar ist.

Was könnte das sein? Können Sie da noch ein paar Beispiele nennen außer Google?

Zu meinen zwei Lieblingsbeispielen gehört einmal Starbucks, die den Geist „The Third Place“ haben. Dahinter steht der Satz: „Der Mensch hat zwei Orte in seinem Leben: sein Zuhause und die Arbeit, und wir von Starbucks wollen der dritte Ort der Menschen sein.“ Wenn man das einem Mitarbeiter erzählt, zwei, drei einfache Sätze, dann weiß er, worum es geht, und dann ist er hoffentlich auch beseelt davon. Natürlich muss man noch viele andere Maßnahmen ergreifen, um so etwas immer wieder lebendig werden zu lassen, aber es hat eine unheimliche Kraft. Und genauso bei Apple, worüber wir ja schon gesprochen haben. Als Steve Jobs zurückgekommen ist und Apple kurz vor der Pleite stand, hat er eine große Kampagne gemacht mit dem Satz „Think different“. Das war wieder der Geist von Apple. Ein zentrales Werbemittel war ein Film, wo es hieß „To the Crazy Ones“, der  im Prinzip eine Ode, eine Hymne war an die Menschen, die anders denken. Alleine wenn man diesen Film geguckt hatte, der nur 90 Sekunden dauert, dann wusste man, worauf es ankommt. Steve Jobs hat im Nachhinein gesagt, die Kampagne sei zwar weltweit sichtbar gewesen, aber eigentlich für die Mitarbeiter gemacht worden, damit sie wissen, wofür Apple steht.

Und jetzt haben alle Apple-Laptops und wenn man keinen hat, ist man der große Außenseiter (lacht).

Klar. Aber „Think different“ hat auch noch die Geschichte, dass schon man sich schon in der Anfangszeit mit Steve Wozniak, als gerade Star Wars populär wurde, immer als die Jedis gegenüber Microsoft und dem PC gefühlt hat, als die Rebellen sozusagen. Und ein paar Jahre vor der Kampagne von Apple gab es eben eine IBM-Kampagne „Think“. Insofern war das ein Rebellentum, „Think different“, dem entgegenzusetzen.

Und haben sie noch ein Beispiel, was der deutsche Spülmaschinenhersteller machen könnte? „Think different“ würde bei denen vielleicht nicht funktionieren.

Ja, es ist natürlich schwierig, solche Unternehmen mit einem Spülmaschinenhersteller zu vergleichen, aber ein Beispiel, was ich sehr eindrucksvoll finde, ist Bulthaup. Dort hat mir der Enkel des Gründers erzählt, dass sein Großvater durchaus eine Überzeugung hatte, und zwar Materialehrlichkeit. Eigentlich war es ein totaler Zufall, dass sie irgendwann dazu gekommen sind, Küchen zu bauen. Das hätten auch ganz andere Möbel sein können oder Häuser oder sonst etwas, weil er getrieben war von dieser Idee der Materialehrlichkeit. Und das ist etwas, was bis heute ganz wesentlicher Bestandteil der Philosophie von Bulthaup ist.

Das ist auch etwas sehr Deutsches: deutsche Wertarbeit.

Das ist noch mehr als Wertarbeit. Das ist auch eine Ehrlichkeit, dass man die Materialien sieht, die es auch tatsächlich sind. Das ist leider etwas, was man in vielen Bestandteilen der deutschen Wirtschaft inzwischen gar nicht mehr hat. Es ist eine Liebe zum Material. Das sieht man auch daran, wie dort die Mitarbeiter mit den Möbeln umgehen: die streicheln sie förmlich.

Ihr erstes Buch hieß „Ab jetzt Begeisterung“ und Sie werden immer wieder auch als der Begründer der Euphorologie beschrieben, der Lehre von der Begeisterung. Was ist die Verbindung zwischen Begeisterung und dem Sinn des Arbeitens?

Mein erstes Buch war eigentlich eine Theorie der Geistesgemeinschaften, weil ich bei meinem früheren Job als Geschäftsführer von Kolle Rebbe, zuständig für Strategie, festgestellt habe, dass es ganz viele Unternehmen gibt, in denen Begeisterung kaum vorhanden ist oder sogar ganz fehlt. Dann habe ich mich gefragt: „Wo in der Gesellschaft gibt es eigentlich viel Begeisterung?“ und bin unter anderem auf Hippies gekommen, auf die Hell’s Angels, die Harvard University, auf Slow Food, auf die Frauenbewegung, auf Bauhaus: ganz viele unterschiedliche Geistesgemeinschaften, man könnte auch sagen soziale Bewegungen, bei denen Begeisterung der Antriebsmotor schlechthin war. In „Ab jetzt Begeisterung“ habe ich dann untersucht, wie diese Geistesgemeinschaften funktionieren. Und jetzt im zweiten Buch „Der Sinn des Unternehmens“, das ist jetzt der Anwendungsfall, wie kann man das bei Unternehmen anwenden kann.

„Sinn setzt automatisch Begeisterung frei“

Sie sagen, wenn Unternehmen Sinn vermitteln wollen, müssen sie auch in der Lage sein, Begeisterung freizusetzen bei ihren Mitarbeitern?

Ich glaube, dass der Sinn des Unternehmens bei vielen automatisch Begeisterung freisetzt, nämlich bei denen, die sich mit dem Sinn identifizieren können. Das sind nicht immer alle, aber es ist eine bestimmte Art von Menschen, die auch gut zum Unternehmen passen. Wenn man etwa bei Bulthaup nichts mit dieser Materialehrlichkeit anfangen kann, dann ist man als Kunde vermutlich falsch und genauso als Mitarbeiter. Wenn man aber die gleiche Leidenschaft teilt, dann ist es wunderbar, in so einem Unternehmen arbeiten zu können.

Begeisterung, Euphorie, ist eigentlich ein extremer und nicht unbedingt alltäglicher Zustand. Man kann da auch an Leute in Clubs denken, die sich Ecstasy eingeworfen haben und morgens um sieben noch feiern oder an Menschen, die anderweitig berauscht sind. Wie viel davon kann man in den Arbeitsalltag integrieren? Manchmal gibt der Körper keine Begeisterung mehr her und denkt nur: „Ach, schon wieder“. Routine ist ja ein Gegenspieler der Begeisterung.

Absolut. Ich würde aber unterscheiden zwischen momenthafter Begeisterung, wo man von einer Situation überwältigt ist oder einer Begeisterung, die über einen längeren Zeitraum andauert. Beide kann man definieren als Gefühl, Teil von etwas Großem zu sein. Wenn ich Ecstasy schlucke und mit anderen tanze, habe ich ganz stark das Gefühl: „Wow, ich bin Teil von etwas Großem“. Das kann ich aber auch haben, wenn ich ein Unternehmen über 40 Jahre aufbaue, das ein Stück weit die Welt verändern will. Meine Meinung zu dieser zweiten überdauernden Form von Begeisterung ist, dass sie auch wegen der Routine wirkt. Natürlich muss man in jedem Job auch Routinen erledigen, die einem nicht so gut gefallen, aber umso wichtiger ist es, dass man weiß, wofür man es macht, was das Große ist, dessen Teil man sein will. Um noch mal auf ihre Eingangsfrage zurückzukommen: „Woher weiß ich, wo ich arbeiten kann?“ Das spürt man häufig in Unternehmen. Wenn man da durch die Räume geht und mit Mitarbeitern redet: Haben sie das Gefühl, dass sie bei etwas Großem dabei sind oder haben die das nicht? Und das wäre schon, finde ich, ein wichtiger Faktor, der einen dazu bewegen kann, irgendwo zu arbeiten.

Ganz wesentlich, dafür, dass man sich wohl fühlt und ein gutes Gefühl am Arbeitsplatz entwickelt, sind auch die Teams. Man kann das tollste Unternehmen haben, wenn ich mit meinen Kollegen nicht klarkomme, dann klappt es nicht. Und womöglich könnte ich sogar in einem extrem sinnlosen Unternehmen arbeiten, beim einem turbokapitalistischen Erdölhändler mit korrupten Führern zum Beispiel, wenn ich ein tolles Team hätte und mit den Mitarbeitern super auskäme.

Absolut, das meine ich ja mit Sinn, das kann man nicht so einfach moralisch werten. Da existieren viele unterschiedliche Meinungen dazu. Ein Teil von etwas Größerem: das kann ein Unternehmen sein, es kann aber auch ein Team sein; und es könnte auch ein Größeres sein, innerhalb dieses Teams das Unternehmen zu verändern. Ich habe einmal nach einem meiner Vorträge eine Wortmeldung gehabt von jemandem, der 20 Jahre in einem Großkonzern gearbeitet hat. Er sagte, die tollste Arbeitszeit seines Lebens war, als er mit einem Kollegen einen Veränderungsprozess antreiben sollte in einer Fabrik. Die beiden hätten dann Plakate aufgehängt mit dem Titel „Fackelträger gesucht“, im Sinne von „Wir brauchen andere in unserem Team, die uns helfen, den Laden hier zu verändern“. Darauf hätten sich richtig viele gemeldet und das wurde eine eigene Gruppe im Unternehmen, die, wie er sagte, den erfolgreichsten Veränderungsprozess angestoßen hat, den das Unternehmen bis dahin hatte. Er sagte, das sei die tollste Arbeitszeit seines Lebens gewesen, er sei komplett begeistert gewesen, und habe voll unter Strom gestanden. Er habe auch viel mehr gearbeitet als sonst, die „Fackelträger“ hätten oft bis in die Nacht da gesessen und überlegt, was sie noch alles machen können. Dabei war ihnen egal, meinte er, dass sie länger gearbeitet haben, weil sie das Gefühl hatten: Wir machen hier etwas Sinnvolles, wir machen hier was Tolles.

Man könnte sagen: Sinn ist alles, was über den Einzelnen hinausgeht. Aber auch als Einzelner kann ma ja sehr sinnvolle Dinge tun.

Man kann Sinn auch einfach als das Große bezeichnen; was für einen groß ist, hat für einen eine große Bedeutung.

Und manchmal können es doch auch kleine Dinge sein, die für einen große Bedeutung haben.

Absolut. Dann machen sie für einen selber Sinn. Dann geht’s. Insofern wäre das ein bisschen die Beschreibung: Sinn ist das Große, an dem man teilhat, für einen selber oder für eine Mannschaft, oder für ein Unternehmen, soziale Bewegung, was auch immer, und Begeisterung ist das Gefühl, Teil dieses Großen zu sein.

Glühen statt Brennen

Dass Leute mehr arbeiten, auch weil sie oft mehr Verantwortung haben und sich mehr ihrer Arbeit identifizieren, übrigens gerade auch in Start-ups, das ist ja auch ein allgemeiner gesellschaftlicher Trend in den letzten Jahren. Gleichzeitig steigt die Selbstausbeutung und die Menschen klagen in Massen über Erschöpfungszustände und Burn-out. Ist das nicht auch eine Gefahr, die da mitschwingt, wenn man zu viel Begeisterung fordert und diese Momente und Phasen der Euphorie als so ideal schildert?

Kommen wir noch mal zurück zu diesem überdauernden Begeisterungszustand, den würde ich gern mit einer Metapher kennzeichnen, die sich vom Normalen abhebt. Normalerweise sagt man immer „für etwas brennen“ heißt „begeistert sein“. Das finde ich aber überhaupt nicht, weil man dann dazu neigt, auszubrennen, weil man dann zu viel gibt, weil man dann übertreibt.

Sie haben ja selber von „elektrisiert sein“ gesprochen… Da ist der Stromschlag vielleicht auch nicht so weit. (lacht)

Deshalb sage ich, statt für eine Sache zu brennen, muss man für eine Sache glühen, das ist etwas Langfristiges. Und genauso ist das auch beim Elektrisieren: dass man unter Strom steht, aber unter einem langfristigen Strom. Warum ist diese Unterscheidung so wichtig? Weil zur Begeisterung immer Erfolg kommen muss. Burn-out ist das Gefühl, dass man ohnmächtig ist, dass man das Gefühl hat, man gibt sehr viel, kriegt aber keine Resonanz, es kommt nichts zurück. Hartmut Rosa, der Vordenker und Soziologe, hat gerade vor zwei Wochen ein Buch herausgebracht: 800 Seiten über Resonanz als Kardinalkategorie unserer Zeit, auch um gesellschaftliche Zustände kritisieren zu können. Begeisterung braucht Resonanz. Wenn sie nicht da ist, fühlt man sich irgendwann ohnmächtig, und dann geht die Begeisterung als Strohfeuer in die eigene Lebensgeschichte ein.

Es gibt auch die Seite des Burn-outs in helfenden Berufen. Wer in diesen Dienstleistungsberufen arbeitet, ist oft sozial hoch motiviert; gerade weil man den Sinn so direkt sieht, ist es aber auch schwer, nein zu sagen. Und Leute, die nicht nein sagen können, sich nicht abgrenzen können, fühlen sich irgendwann ebenfalls ausgebrannt, weil sie irgendwann nicht mehr können.

Aber das hat meiner Meinung nach damit zu tun, dass man irgendwann das Gefühl hat, man könne nichts bewegen, obwohl man so viel Energie reinsteckt, dass es nicht besser wird, man kann nicht wirklich was bewirken. Und das ist das, wo Burn-out stattfindet. Wir kennen das alle aus unserem eigenen Leben, man arbeitet manchmal monatelang 60-70 Stunden die Woche, weil man von etwas wirklich überzeugt ist und wenn man irgendetwas wirklich will, und das macht einem dann gar nichts. Also mir geht’s jedenfalls so. Aber wenn man das Gefühl hat, man bewirkt gar nichts mit dem, was man da tut, dann sind einem nicht nur 70 Stunden zu viel, dann sind einem 20 Stunden manchmal schon zu viel. Und das ist das Grundproblem von Burn-out.

Wenn man den Sinn des Arbeitens gefunden hat, dann dürfte es doch zum Sinn des Lebens eigentlich nicht mehr so weit sein?

Das ist so. Aber man darf es damit nicht verwechseln, was wir häufig tun, dass Arbeit nicht die einzige Sinnquelle im Leben ist. Ich war neulich bei einer Konferenz eingeladen, sie hatte den schönen Titel „Arbeitszeit ist Lebenszeit“. Man muss es zumindest umgekehrt sehen, dass die Zeit, die man arbeitet, auch zum Leben gehört. Und wir reden immer von Work-Life-Balance, und das heißt, Arbeit und Leben sind zwei völlig verschiedene Dinge, die miteinander nicht viel zu tun haben, sozusagen, Mittel-und-Zweck-Verhalten, wo man eben Dinge tut, die man gar nicht machen möchte, um sich finanzieren zu können, und Leben ist dann der Rest – das Zweckhafte, für das man das Geld verdient. Und das ist ein Denkmodell, das überhaupt nicht funktioniert. Da würde ich dafür plädieren, den gleichen Maßstab wie an das Leben, nämlich, dass es etwas Freudvolles, Selbstzweckhaftes ist, auch auf die Arbeit anzuwenden. Wenn man das tut, ist die Arbeit zugleich mittel-zweckhaft, aber auch selbstzweckhaft, und am besten folgt sie dann einem Sinn – und das wäre der Endzweck der Arbeit. Etwas, wo man nicht mehr nachfragen kann, wofür man das eigentlich tut, wo die Frage schon gar keinen Sinn macht.

Dieser Text erschien zuerst bei Good Impact.