Wenn Teams in ihrer Arbeit nicht erfolgreich sind, heisst es in der Regel: „Die sind viel zu wenig pro-aktiv, sie sind nicht zielorientiert, es fehlt ihnen an Commitment.“

In Zeiten, in denen wir agiler und selbstorganisierter arbeiten sollen, in denen es immer mehr virtuelle und verteilte Teams gibt, in denen überhaupt immer alles schneller und mehr und unüberschaubarer wird, ist die Frage, wie das im Team und als Team gut gehen kann.

Die Antwort darauf ist ziemlich schlicht: mit Vertrauen und mit Sprechen. Und nicht mit noch mehr Zielvorgaben, Aufgabenbeschreibungen, Druck oder politischen Spielchen.

Wenn wir mit Teams arbeiten, nutzen wir sehr oft das Modell der „(Dys)Funktionalen Teams“ von Patrick Lencioni, einem amerikanischen Autor und Berater für Führung und Organisation. Das Modell erklärt zum einen, wann Teams gut und erfolgreich sind; es ist aber auch eine gute Basis, um sich selbst als Team einzuschätzen und konkrete Maßnahmen abzuleiten.

Hier ist das Modell:

Und das geht so: von unten nach oben. Jede Stufe der Pyramide gibt es in positiv und in negativ – funktional und dysfunktional. Die Basis der Pyramide und damit guter Teamzusammenarbeit ist Vertrauen bzw. die Dysfunktion ist Misstrauen.

Die Basis des guten Miteinanders: Vertrauen und Konfliktbereitschaft

Die beiden ersten Stufen finden wir die spannendsten: Vertrauen und Konfliktbereitschaft, aber auch Konfliktfähigkeit. Wenn das erstmal im Team da ist und gelebt wird, muss man sich um die anderen Aspekte fast keine Sorgen mehr machen, weil sich die Teammitglieder dann ganz anders miteinander verständigen, viel klarer sind und: einfach machen.

Vertrauen durch Verwundbarkeit

Also zuerst zu Vertrauen: Wir denken ja alle, dass wir uns im Team eigentlich ganz gut vertrauen können. Lencioni nennt das „predictive trust“ – also vorhersehbares Vertrauen. Wir kennen uns schon lange und wissen, was wir voneinander erwarten können. Frau Maier macht ihren Job immer soundso und Herr Müller ist in Projekten immer dasunddas.

Ja, es ist hilft natürlich, wenn man sich gut kennt und sich deshalb mehr vertraut. Ein Feierabend-Bier hat da schon Wunder getan. Aber darum geht es nicht. Es geht um wirkliches und „gutes“ Vertrauen. Die Grundlage davon ist Verwundbarkeit. Sich verwundbar zeigen, Fehler oder Unwissen zugeben zu können. Darin steckt eine große Kraft.

Sei dir klar darüber, wer du bist

Um so souverän zu sein, braucht es laut Lencioni aber viel Selbstreflexion und eigene Klarheit. „You can't trust someone if they don’t know who they are and if they are not comfortable with who they are. Because you have to protect them from their ego.“

Konflikte als positiver Hebel

Die zweite Ebene der Pyramide ist das Thema Konflikte: Das ist ein interessanter Begriff, weil wir alle sofort negative Assoziationen damit haben. Und ein große Scheu davor. Konflikte! Schrecklich! Wir könnten es aber auch einfach Dialogfähigkeit nennen, denn wo fängt denn ein Konflikt an? Mein Gefühl ist, wir diskutieren gut und freundlich miteinander, mein Gegenüber fühlt sich aber total angegriffen und unwohl in seiner Haut. Es ist also auch eine Frage der Wahrnehmung und der Einordnung.

Tatsache ist, dass man Konfliktfähigkeit einfach lernen kann. Wenn wir alle mehr über Kommunikation Bescheid wüssten und darin geübt wären, wäre alles halb so wild. Dann würden wir einfach miteinander sprechen, uns gegenseitig unsere Meinungen sagen, die Dinge klären, eine Lösung miteinander aushandeln. Ganz einfach ist das.

Es geht um produktive Konflikte, bei denen etwas entsteht – nicht nur gequatscht wird. Wirklich Entscheidungen getroffen werden, sich etwas tut oder verändert hinterher. Es braucht auch nicht immer Konsens, sondern einfach eine gute Auseinandersetzung mit dem Thema. „We can disagree but we commit.“

Ohne Vertrauen (die Basis der Pyramide) werden Konflikte aber zu Politik. Dann geht es um Manipulation und nicht um das Lösen von Themen. Wir alle kennen dieses passive Commitment: im Meeting zustimmen und dann an der Kaffeemaschine darüber lästern, was der Kollege da wieder vorgeschlagen hat und dann schön dagegenarbeiten.

Das gemeinsame Ziel vor Augen

Die weiteren Ebenen der Lencioni-Pyramide sind Commitment (oder Engagement), Verantwortung und Ergebnisorientierung – oder jeweils eben nicht. Diese Ebenen haben dann natürlich viel damit zu tun, dass wir alle auf ein gemeinsames Ziel zugehen, über die Erwartungen, unsere Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten gut Bescheid wissen. Dass wir verlässlich in der Umsetzung sind und uns auch gegenseitig in die Verantwortung nehmen. Aber – wie schon gesagt – das passiert dann fast schon von alleine.

Wo steht dein Team?

Eine gute Übung als Team ist, dass jede*r erstmal selbst einschätzt, wie gut das Team auf der jeweiligen Ebene ist. Von unten angefangen. Man kann dafür eine Skalierung von „0=gar nicht“ zu „10=sowas von“ benutzen. Wenn jede/r seine Punkte vergeben hat, dann werden sie im Team geteilt. Und es ist ganz schön überraschend, was dabei manchmal herauskommt. Wo alle doch denken, dass man so ein tolles und vertrauensvolles Team ist…

Man kann auch zu den verschiedenen Ebenen Statements wie „Die Teammitglieder diskutieren Probleme leidenschaftlich und ohne Zurückhaltung“ oder „Die Teammitglieder weisen sich auf ihre Defizite und unproduktiven Verhaltensweisen hin“ nutzen und sich dazu einordnen.

 

Marion KingMarion King ist die Gründerin von LES ENFANTS TERRIBLES. Marion berät und unterstützt Menschen, Teams und Unternehmen, die gern den Weg zu einem besseren Miteinander gehen möchten. Gemeinsam mit ihrem Team erarbeite sie Workshops, Konzepte und veranstaltet vier Mal im Jahr den „Good Enfants Terribles-Tag“.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf mittwochs.online, dem Magazin rund um das Thema “gutes neues Arbeiten”. Dort erscheinen unregelmäßig, aber immer an einem Mittwoch, Artikel und Videos, die ausgewählte Personen Bücher, Events, Orte, Tools oder Methoden vorstellen, die interessant für das gute, neue Arbeiten sind. Herausgegeben und kuratiert wird das Magazin von LES ENFANTS TERRIBLES, der Schule, Community und Initiative, die sich mit New Work, der Zukunft von Arbeit beschäftigt und sich für gutes neues Arbeiten einsetzt.